什么是国债发行余额管理？

1. 什么是国债发行余额管理？

　　国债余额是指中央政府历年的预算差额，即预算赤字和预算盈余相互冲抵后的赤字累计额和经全国人大常委会批准的特别国债的累计额。
国债余额管理的概述
　　十届全国人大常委会第四十次委员长会议16号通过了全国人大常委会预算工作委员会关于实行国债余额管理的意见。这意味着自2006年起，我国将参照国际通行做法，采取国债余额管理方式管理国债发行活动，以科学地管理国债规模，有效防范财政风险。
　　国务院在关于实行国债余额管理的报告中说，自1981年恢复发行国债以来，我国一直采取逐年审批年度发行额的方式管理国债。这种管理方式存在五个方面的问题：
　　（1）年度国债发行额不能全面反映国债规模及其变化情况；
　　（2）控制年度国债发行额不利于合理安排国债期限结构；
　　（3）不利于促进国债市场平稳发展；
　　（4）不利于财政与货币政策协调配合；
　　（5）不利于提高国债管理效率。
　　全国人大常委会预算工作委员会关于实行国债余额管理的意见同意了国务院提出的五条建议：
　　一是在每年向全国人民代表大会作预算报告时，报告当年年度预算赤字和年末国债余额限额，全国人民代表大会予以审批；一般情况下，年度预算赤字即为当年年度新增国债限额。
　　二是在年度预算执行中，如出现特殊情况需要增加年度预算赤字或发行特别国债，由国务院提请全国人大常委会审议批准，相应追加年末国债余额限额。
　　三是当年期末国债余额不得突破年末国债余额限额。
　　四是国债借新还旧部分由国务院授权财政部自行运作。财政部每半年向全国人大有关专门委员会书面报告一次国债发行和兑付等情况。
　　五是每年一季度在中央预算批准前，由财政部在该季度到期国债还本数额以内合理安排国债发行数额。
　　但好事也需要好好办，在实施过程中考虑周全才不失理性。从我国的现实来看，2004年底国债余额占国内生产总值的比重，即国债负担率为21.6％，远低于由欧盟规定国际公认的60％的警戒线，这种国际比较中的相对优越性一定程度上容易造成麻痹、松懈的情绪。
国债余额管理的考虑要素　　首先，国债余额管理需考虑政策搭配。
　　国债余额管理的实施将使得中短期债券的发行重获垂青，而这些具备高流动性、高安全性的国债品种某种程度上是央行票据的一种替代物，是央行实行公开市场操作的重要金融工具。因此，在双稳健的总体政策搭配框架之下，国债余额管理不仅需要考虑到财政融资的需要，还要考虑到货币政策执行的需要。唯有在财政政策和货币政策制定和执行之间建立起完善、透明、经常的信息传递机制，国债余额管理才能实现多样化目标，避免宏观政策冲突的出现。
　　其次，国债余额管理需顾及挤出效应。
　　国债余额管理相比以前的逐年审批年度发行额的方式具备更大的灵活性和主动性，这使得国债发行的可控性和限制性相应有所降低。在此背景之下，如果余额设限过松，那么国债发行增量可能会出现相对过大的局面，对债券市场内的企业债券发行将产生潜在的挤出效应。中国债券市场的顽疾之一就是国债比例过大，而中国企业的发展瓶颈之一也是直接融资困难，在国债本身相对企业债券就更具吸引力的中国特色之下，在国债余额管理中充分考虑挤出效应，保持国债比例适度性是十分必要的。
　　最后，国债余额管理需考虑民生需求。
　　国债余额管理调节的是国债供给，而需求的变化也会对供给调节政策的有效性带来重要影响。在中国债券市场中，商业银行是主要的交易者，但随着十一五规划对和谐增长的强调，民生需求的重要性日益凸现。从我国现状看，2005年前三季度中国城镇居民人均可支配收入同比实际增长9.8％，农民人均现金收入同比实际增长11.5％，居民收入增长率刚刚达到经济增长率的水平。对国债民生需求的总量和结构有一个细致、深入的了解，对国债余额管理来说将不无裨益。

2. 什么是财务管理的管理方式？

财务管理方法是指财务管理的重要组成部分，财务管理理论的核心是财务管理方法的理论，并贯通整个理论体系。简单地说，是财务人员用来进行资金运动管理的各种技术方法的集合。
一般来说，财务管理方法可分为定性和定量方法两大类型。所谓定性方法，是指依靠个人主观经验、逻辑思维和直观材料进行分析、判断，开展管理活动的方法。定量方法，是指依据财务信息和其他有关经济信息，运用一定的数量方法或借助于数学模型进行计算，从而求得管理方式、措施的答案。这两种方法在财务管理过程中都不可缺少、不可偏废。但长期以来，我们偏重于采用定性方法，忽视了定量方法。其实，定量方法和定性方法一起构成财务方法体系，在这个体系中，定量方法占据了重要地位。而且随着经济体制改革的深入进行，企业财权逐步扩大，企业环境的不断改善，财务管理定量方法必将得到进一步的应用和推广。
财务管理(Financial Management)是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

3. 资金管理模式是什么

资金管理是社会主义国家对国营企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项工作的总称。财务管理的重要组成部分。资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。

4. 海尔管理模式是什么

　　“市场链”负债机制

　　从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。

　　具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是

　　仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。

　　这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。

　　“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。


　　80／20责任原则

　　海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为 80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。  “谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。


　　OEC管 理 法
　　“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：　O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
　　海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式

　　目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前、班后，班长站在“6S'’大脚印上，组织大家讲评。最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。


　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

　　这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

　　这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

　　分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。 [Page]

　　我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。

　　斜坡球体定律
　　即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。

　　分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

　　领导素质及人力资源赛马机制。
　　竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

　　分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。

　　海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。 [Page]

　　张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。

　　SST市场链体系。
　　“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。

　　分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。

　　“休克鱼”理论。
　　吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。

　　分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

5. 什么是电子式国债？

电子式国债是不是我国财政部面向境内中国公民储蓄类资金发行的，以电子方式记录债权的确不可流通人民币债券．
  电子式国债具有以下几个特点：一是针对个人投资者。认购对象仅限境内的确中国公民，不向机构投资者发行，同时设立了单个帐户单期购买上限，充分考虑并保护了个人投资者特别是不是中小投资者的利益；二是不可流通性。采用实名制，不可流通转让；三是采用电子方式记录债权。有专门的确计算机系统用于记录和管理投资者的确债权，免去了投资者保管纸制债权凭证的麻烦，债权查询方便；四是收益安全稳定。由财政部发行并负责还本付息。票面利率在发行时就已确定（不随市场利率或者储蓄利率的确变化而变化），免交利息税，适合低风险偏好的投资者；五是鼓励持有到期。电子式国债设有最低持有期限，在持满最低期限后方可办理提前对比兑取，并被扣除部分利息，同时要支付相应的手续费；六是手续简单化。省去了不得兑付手续，本金或者利息到期直接转入投资者资金帐户；七是付息方式比较为多样。设计了按年支付利息的确品种，适合个人投资者存本取息的投资习惯。
  电子式国债采用现代信息技术成果，充分体现了以个人为本的设计理念和与时具进的时代特征。

6. 项目管理模式有哪些种，优缺点都是什么？

　　项目管理有七种管理模式，这七种模式为：

　　工程项目管理模式一：DBB模式
　　即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式thldl.org.cn。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

　　该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长;业主管理费用较高，前期投入大;变更时容易引起较多索赔。

　　工程项目管理模式二：CM模式
　　即建设-管理(Construction-Management)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

　　工程项目管理模式三：DBM模式
　　即设计-建造模式(Design-BuildMethod)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。

　　工程项目管理模式四：BOT模式
　　即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团)，资格预审及招投标程序复杂。

　　工程项目管理模式五：PMC模式
　　即项目承包(ProjectManagementContractor)模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：
　　1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。

　　2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分)，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

　　3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。

　　工程项目管理模式六：EPC模式
　　即设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成;业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程;承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险;一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。

　　工程项目管理模式七：Partnering模式
　　即合伙(Partnering)模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种工程项目管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。

7. 什么是债的保证呢，债的保证方式有哪几种

抵押。抵押是指债务人或者第三人不转移抵押财产的占有，将抵押财产作为债权的担保。质押。质押是指债务人或者第三人将其动产移交债权人占有，或者将其财产权利交由债权人控制，将该动产或者财产权利作为债权的担保。留置。留置是指在保管合同、运输合同、加工承揽合同中，债权人依照合同约定占有债务人的动产，债务人不按照合同约定的期限履行债务的，债权人有权依照担保法规定留置该财产，以该财产折价或者以拍卖、变卖该财产的价款优先受偿。

8. 债发生的原因是什么

债发生的原因如下：
1、合同
合同平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同依法成立并生效后即在当事人之间依据合同的约定产生债权债务关系，因此合同是债的发生根据。基于合同所产生的债，称为合同之债。合同是债的最主要发生原因，在债法中占有举足轻重的地位。
2、单方允诺
单方允诺也称单独行为或单务约束，是指表意人向相对人作出的为自己设定某种义务，使对方取得某种权利的意思的表示。依意思自治原则，民事主体可基于某种物质上或精神上的需要为自己设定单方义务，同时放弃对于他方当事人的对价请求。因此，单方允诺能够引起债的发生。在社会生活中较为常见的单方允诺有悬赏广告、设立幸运奖和遗赠等。
3、侵权行为
侵权行为是指不法侵害他人的合法权益的行为。依法律规定，侵权行为发生后，加害人负有赔偿受害人损失的义务，受害人享有请求加害人赔偿损失的权利。这种特定主体之间的权利义务关系，即侵权行为之债。侵权行为之债是除合同之债以外的另一类较为常见的债，它由非法行为引起，依法律规定而产生，以损害赔偿为主要内容。
4、无因管理
无因管理，是指没有法定的或约定的义务，为避免他人利益受损失为他人管理事务提供服务的行为。无因管理一经成立，在管理人和本人之间即发生债权债务关系，管理人有权请求本人偿还其因管理而支出的必要费用，本人有义务偿还，此即无因管理之债。无因管理之债与合同之债一样，都是因合法行为而发生的，二者的根本区别在于合同之债为意定之债，无因管理之债为法定之债。
5、不当得利
不当得利，是指没有合法根据而获得利益并使他人利益遭受损失的事实。依法律规定，取得不当利益的一方应将所获利益返还于受损失的一方，双方因此形成债权债务关系，即不当得利之债。
不当得利之债与侵权行为之债、无因管理之债同属法定之债，其特点在于，它既不是像合同之债那样基于当事人的合意而成立，也不是像侵权行为之债那样因不法行为而发生，像无因管理之债那样因合法的事实行为而发生，而是基于当事人之间的利益发生不当变动的法律事实（事件）而发生。
6、缔约过失
缔约上的过失，是指当事人在缔约过程中具有过失，从而导致合同不成立，无效或被撤销，致使他方当事人受到损害的情况，缔约过失责任产生后，有过失的一方负有向受害的一方赔偿的义务，受害的一方享有请求过失的一方赔偿的权利，形成债的关系。
7、其他原因
除上述发生原因外，债的关系还可因其他法律事实而产生。例如，因缔约过失，会在缔约当事人之间产生债权债务关系；因拾得遗失物，会在拾得人与物的所有人之间产生债权债务关系；因防止、制止他人合法权益受侵害而实施救助行为，会在因此而受损的救助人与受益人之间产生债的关系。

拓展资料：债务是“债权”的对称。是指债的法律关系中，债务人依法对债权人所承担的为一定行为或禾为一定行为的义务。如在买卖合同中，出卖人有将出卖的物品交付买受人的义务，这就是为一定行为的债务。又如在出版合同中，作者有不再将稿件交付第三人出版的义务，这就是不为一定行为的债务。债务的履行就是债权的实现，债务和债权共同构成债的内容。
债依不同的标准划分具有不同的种类。依发生根据不同可分为合同债务和非合同债务，因债务人的多少可分为单一债务和多数债务，因债务人之间的责任关系可分为按份债务的连带债务，因债的履行的选择性可分为原简债务和选择债务。
从会计意义看
债务是指由过去交易、事项形成的，由单位或个人承担并预期会计导致经济利益流出单位或个人的现时义务，包括各种借款、应付及预收款项等。有时也指所欠的债；为了清偿所有的债务而工作。
从经济意义看
必须返还的资金。除了借入的资金以外，如果发行的是债券的话，还必须返还本息（本金+利息），这也被称为债务。把不能够返还债务称为债务的不履行。另外，把债务自身资本的上涨称为债务超过。
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